不知道什麼是OKR的讀者，請先閱讀：【OKR真的OK嗎？】什麼是OKR？
不少公司在詢問OKR訓練課程的時候，會問：內勤工作或是行政支援工作也能寫OKR嗎？OKR要設定很有野心的目標，但是有些公司對於某些職位的定義，其實未必需要設定目標，而只是要維持公司的順利運作就可以了，這些工作就不一定需要用OKR管理，甚至連KPI都不必設定。
如果公司對於一個職位的設定已經很清楚，那麼要如何管理自然也會很明確，未必需要一個管理工具來增添負擔。但是我反對的，是認為內勤工作或是行政工作就不需要設定目標，這反而是很糟糕的管理思維。
這篇文章，我先舉一個例子，讓大家知道原本你可能覺得每天都重複的例行性工作，也可以設定很有野心的目標，讓這份工作變得很積極且很有挑戰。
公司的門口接待人員怎麼設定自己的OKR？
這個例子是一家公司的門口接待人員，算是公司基層的工作，簡單而重複，主要是有訪客到公司來，要妥善接待並協助聯繫公司同事，如果是頻繁來訪的客戶，那最好能認得出來對方是誰，而公司門口來來往往的人很多，如果能做到認得出哪個人是同事、哪個人是客戶？那最理想了。
講到這裡，相信大家已經開始感受到，即便是一份幾乎人人都可以取而代之的工作，也有不少進階的要求，甚至應該要有明確的目標，只是通常這個工作本身未必會被公司高層重視，甚至沒有專門管理的部門主管，也不會設定考核的指標，所以看起來就好像只要有人在那裡，做好應對進退即可。
這位接待人員來自於一家規模將近百人的公司，人數不多，公司的最高主管還能對大多數員工有所認識。於是在OKR的訓練課程開始前，我先請主管為每一位員工寫下一句對其工作職掌的期許或責任，一句就好。經過持續的閒聊，對於門口接待人員，公司主管寫下的期許是：「擔任公司的門面，讓前來拜訪的人都能感受到賓至如歸。」
當然，OKR是一個由下而上的制度，因此也要了解這位員工自己的目標又是什麼？經過持續的閒聊，我也請她寫下兩個目標，一個是職涯上想追求的地位，一個是工作上想達成的成就。
這麼一來，其實就已經取得了三個目標，一個是公司對員工的期許，兩個是員工自己所想要追求或是願意承諾的挑戰，對於從來沒有接觸過OKR的人來說，是一個不錯的比例，畢竟從來沒有設定過目標的人，很難一下子就什麼工作目標都自己設定，而且有公司指派的目標，員工也會比較清楚公司的期許。
這位門口接待人員在職涯上想追求的地位因為屬於個人隱私，這邊我就不透露了。而工作上想達成的成就，一開始是設定為「熟記公司裡的每一位同事與重要人士」，其實也算很合理的目標，畢竟如果不記得誰是公司的同事，甚至是不常出現的股東、董事，那可能會發生明明是自己人，卻被當成訪客接待的情況。
針對這樣的目標，經過持續的閒聊，這位接待也設定了三個未來一季想要達成的「關鍵結果」，分別是：
1. 每週深入認識一位新人同事。
2. 如果遇到應該認得卻沒有認出來的同事，得邀請對方共進午餐一次。
3. 在門口看到任何同事，試著回想一次他的分機號碼。
其實這樣的關鍵結果設定已經及格了，但是透過深入的討論，就知道還有不少的調整空間，只要知道如何引導即可。
目標需要透過引導，調整得更有挑戰與價值
首先，「熟記公司裡的每一位同事與重要人士」雖然被設定為「目標」，但是如果把這個目標當成是一個「關鍵結果」好像也可以，那追求這個結果，是希望出現什麼自己想要的情況嗎？目標設定好之後，其實還要透過各種方法去找出真正的目標，許多一開始寫下來的目標，只是非常表面的假目標。
經過持續的閒聊，當事人終於說出了自己最想追求的成就，是希望「讓每一位同事，都能微笑著進公司」。哇！這麼一來，目標突然就變得非常有挑戰性，而且也很有價值。
有價值的目標其實往往不是來自於公司高層或主管的指派，更不會是拿著別人的目標來當成自己的追求，而是來自於第一線人員自己工作上所面對的實際情況，因為夠瞭解，也因為每個人心中想追求的成就並不一樣，所以知道真正美好的成功應該怎麼去描述，只是也知道很困難，所以根本不敢奢望能有資源或機會去實現。但是既然我們培訓的講師或是輔導的顧問已經引導出這個成果，自然接下來就要制定策略讓這個夢想成真。
關鍵結果需要具備策略性，並且包含量化指標
以「每週深入認識一位新人同事」這個原本的關鍵結果來說，其實沒什麼「策略」在裡面，也就是說從字面上來看，不清楚做這件事情想達成的是什麼有價值的結果？
同樣的，經過持續的閒聊，引導當事人說出一個新的關鍵結果，應該設定為：「每一位新人同事到職就邀請對方共進午餐，搜集到至少五個能讓對方感到受到關心的資訊。」這麼一來，就很清楚不是只一起吃飯，還有更重要的任務必須要在吃飯的過程中完成，而且還有量化的指標可以檢核。
要去檢驗一個關鍵結果寫得好不好，其實可以看看這個關鍵結果寫起來像不像是我們行事曆上面的「待辦事項」，越像是待辦事項，就越沒有策略性。
OKR的關鍵不是只有寫，而是「持續的閒聊」
很多人在採用OKR的時候，都以為自己是在進行寫作測驗，O就是目標，KR就是關鍵結果，一個目標如果有三個關鍵結果，四行字就寫完了。如果每一季設定三個目標，那麼一季的OKR設定最多就是寫下十六行字。然後，就沒有然後了，像是新年新希望，每年寫，寫完就忘了，當然不會實現。
其實OKR並不是這樣運作的，你可能還記得，我前面提過好幾次的「經過持續的閒聊」，這就意味著這一份OKR，其實更像是一個由部屬和自己的主管共創的成果。
可是如果主管耐不住性子，不留機會讓部屬發揮而急著下指導棋，或是無法建立對方的信任感而能夠在對談中說真話，到最後OKR就很容易變成主管的「交辦事項」清單或是部屬的「待辦事項」清單，那麼OKR就名存實亡了，因為所設定出來的目標，不是沒有野心就是太有野心，但是卻不知道為什麼要追求這個目標，而關鍵結果往往都不具備策略性，只會繼續沿用過去的老方法做事，又怎麼能去期待會有新的改變呢？
OKR不是憑空想像，而是來自當下狀態的調整
接下來，我們來討論一下公司所希望這位接待人員達成的目標：「讓前來拜訪的人都能感受到賓至如歸。」針對這個目標，又該怎麼設定關鍵結果呢？
其實關鍵結果，就是想辦法透過一個階段一個階段的檢核點設定，希望最終可以實現目標，就像是你要登一座高山，可能要搭車先到登山口，然後到一座山屋去過夜，隔天要找到水源，然後才有機會登頂，每一步都是跟到達目標息息相關的關鍵結果，達成的話有助於實現目標。
如果要讓訪客都有賓至如歸的感受，那麼可能要開始了解有哪些訪客會常常拜訪？他們拜訪的目的是什麼？他們有什麼喜好和需求？對於初次到訪的訪客，又該如何協助他們有效率的達成目標？
我們先來解決初次到訪的訪客，該怎麼讓他們感到賓至如歸吧！經過持續的閒聊，發現原來過去接待人員其實是不會和訪客交換名片的，所以其實接待人員一直不清楚對方是誰，也不清楚對方是來做什麼的，只會了解要找什麼人，然後協助通報而已。
在持續閒聊的過程中，我也分享自己被接待的經驗。我初次到訪這家公司的時候，是人資邀請與該公司總經理討論OKR訓練有什麼學習目標？應該如何設計課程？而我到門口的接待處時，接待人員並不清楚我會來訪，但是很有禮貌的詢問我要找誰？有沒有約？請我稍等，並問我要茶還是咖啡？這算是及格，但是還不到「賓至如歸」的水準，不過這不是工作上的「失誤」，因為原本就沒有設定要達到的「程度」。
那麼既然公司現在設定了一個明確的要求，該怎麼達成呢？這接下來就要讓接待人員自己思考了，畢竟公司高層也不可能什麼事都想好SOP。
化被動為主動，就能透過策略開始優化工作
接待人員在討論的過程中就發現，因為自己一直處於被動接待的狀態，就很難把「服務品質」向上提升，必須事先有所準備才行，所以得更主動採取行動，這是接待人員自己所設定應該採取的行動：
1. 請同事養成預告習慣，告知已經預約到訪的訪客，並且要進一步了解訪客的喜好與來訪目的，以安排適當的會議室與飲料。
2. 針對每一位訪客，在適當的機會下，與對方交換名片，告知接待人員能協助的事情，同時也透過名片建立訪客關係管理資料庫。
3. 訪客離開後，詢問與之互動的同事，紀錄可以改進之處，是否有下一次的約定？需要準備什麼？
這就是很好的開始了，我不是專業接待人員，但是透過OKR的寫作與引導，就能感受到原本普通的接待人員在自我要求上大幅躍進，我請這位接待人員開始著手制定自己的SOP。
關鍵結果的設定，要同時兼顧到量與質的追求
但是這還不是這個目標的「關鍵結果」，因為沒有量化指標，所以還要設定像是「每個月在管理資料庫新增100位訪客」、「讓80%的訪客離開時能笑著對接待人員說再見」這樣的關鍵結果，兼顧到量與質上面的追求，除了讓原本只是完成基層工作的接待人員更有存在感與責任心，也更有機會達成原本公司所設定的目標：「讓前來拜訪的人都能感受到賓至如歸。」
接下來，我會分享第二個例子，讓大家知道，一個基層、重複性的工作，同樣也可以設定一個有挑戰性、有野心的目標，甚至更適合設定目標，因為重複的工作就意味著有機會找出可衡量的量化指標。
